‘Een normaal bedrijf was absoluut failliet gegaan’

Je klanten tevreden houden en geen achterstand oplopen, is goed ondernemerschap. Nationale Nederlanden was de weg kwijt toen bestuursvoorzitter Ludo Wijngaarden in 2004 aantrad. ‘Wat zou jij doen?’ daagde hij gisteren deeltijdstudenten van de Master of Strategic Management in Breda uit.

Toen Wijngaarden aantrad was de klanttevredenheid van Nationale Nederlanden bijna tot het nulpunt gezakt. Door de leidende marktpositie was de organisatie ‘arrogant’ geworden. Maar op het hoofdkantoor was er een achterstand van jaren. Er stonden fouten in polissen en het ICT-systeem was verouderd. ‘Niemand kon het lek stoppen’, aldus Wijngaarden. ‘Een normaal bedrijf was absoluut failliet gegaan. Gelukkig werkte Nationale Nederlanden met pensioenfondsen. Daar kun je niet zomaar vanaf.’
Maar het was tijd voor echte maatregelen. Wijngaarden vraagt aan de groep waar zij prioriteit aan zouden geven. ‘We zouden de cijfers inzichtelijk maken. Over hoeveel achterstand gaat het eigenlijk?’, zegt een studente namens haar groep. Verder zouden ze het management aanpakken en de achterstand wegwerken door extra krachten in te huren.
‘Volgens mij begon u bovenaan de trap te vegen’, zegt een student die bij UWV werkt. ‘Het was een rotte organisatie. Dan zit het in het behang en dus in de managers.’
‘Dat heeft u niet van mij, maar uit de krant’, antwoordt Wijngaarden. Maar de student heeft gelijk. 45 Procent van het management werd de laan uitgestuurd. En de nieuwe directeur bestuursvoorzitter sprak al het personeel toe. In 2004 was er maar één doel: de klanttevredenheid verhogen naar 3,5 op een vijfpuntsschaal. Alle managers zouden slechte beoordelingen krijgen als dat niet werd gehaald. Bij twee slechte beoordelingen: ‘eruit’. ‘Inclusief de voorzitter van de directie’, benadrukt Wijngaarden. Een heftige aankondiging in een bedrijf waar nog nooit ontslagen waren gevallen.

‘Het leven is simpel’, vat Wijngaarden samen. ‘Als je van A naar B wilt, moet je elk stapje definiëren om dat te bereiken. Heel precies. En er maniakaal op toe zien dat het ook gebeurt.’
Voor de achterstand schakelde hij uitzendkrachten in. Medewerkers moesten per dag een bepaald aantal polissen afhandelen. Wie dat niet haalde, moest zich de volgende ochtend verantwoorden. ‘Na initiële weerstand leidde dat tot sessies waarin suggesties werden gedaan hoe het anders kon. Het werd een zelfreinigend systeem.’ Zelfs telefoontjes werden afgeluisterd. ‘Het moest goed.’

Daarnaast werkte hij aan de ICT. Voortaan kunnen tussenpersonen formulieren rechtstreeks invoeren via internet zodat formulieren niet meer incompleet konden worden ingeleverd. Dat kostte vorig jaar tweehonderd mensen hun baan. ‘Ik prijs mezelf gelukkig dat ik een rijk bedrijf heb. Ik kan riante afvloeiingsregelingen treffen. Daar is nooit gedoe over.’ (MvH)